全日本空輸株式会社（ANA）が導入したマネジメント・1on1研修

※こちらの導入事例は2024年3月26日に開催いたしましたセミナー『ANA岩崎氏×オー谷本人事の現場が紐解く、ANA社のマネジメント育成戦略と1on1施策』の書き起こしです。

この事例でわかること

• ANA社が1on1・マネジメント研修を導入した背景
• 研修導入後の従業員の反応・変化
• ANA社岩崎様がマネジメントにおいて大切にしていること

お話を伺った方

ANAの紹介と目指す先とは

ANAの事業概要

岩崎：私はANAで、オペレーションマネジメントセンターというところにおります。当社は航空輸送事業を主に行っている会社でありますけれども、オペレーション、つまり航空機を飛ばすということに関して、関係部署や関係空港との連携とお客様の時間価値を大切にしています。私のいる部署は、1年間365日、1日24時間、という時間軸の中で航空機の運航に関わる最終的な方針決定をしております。

ANA グループにはこの ANA のほかに、ANA ウイングスとエアジャパンという会社もございます。この3社でいわゆるANAブランドの便を飛ばしていますけども、オペレーションマネジメントセンターではこの3社の運航管理を行っています。

上図はだいたい一日あたりのお客様の数になっておりまして、国内線で行けば予約数は日によって変わりますけれども、8万名様から14万名様に日々ご利用いただいておりまして、国際線に関しては1日2万名様にご利用いただいております。

就航空港ということで行けばこの規模感（国内線：53空港/141路線・国際線：53空港/75路線）での運航となっています。運航便数は、コロナ前で言えば国内線と国際線を合わせて1,000便ほど、運航しておりました。コロナ明けの現在は、国際線と国際線を合わせて1日850便ほどの運航便数になってきていますので、コロナ前との比較で言えばだいたい割弱のところまで事業規模を戻してきている形になっております。

国際就航は、アメリカ、ヨーロッパ、東南アジア、中国、オセアニア、いうところを主に、運航させていただいております。国内線で行けば幅広く運航進行させていただいております。

あとは、保有している機材という形でいきますと変化はありますけども、現行240機ぐらいの航空機を揃えながら国際線と国内線を運航して来ております。特徴は大型機、超大型機もば、小型機もありますという形の中で、路線構成だとか、需要に合わせて機材のサイズを上げ下げするということをやってきています。

岩崎様の事業部の概要

続きまして私の今の職場の役割なんですけれども、少し硬い表現でいけば、青の3点になってきます。

• 日々のオペレーション全体の品質管理・生産財管理（デイリーオペレーション）
• 危機管理的事態発生時の対応（ラインにおける初動・危機対応事務局）
• オペレーションの品質向上に向けた課題解決の企画・調整

日々のオペレーションに関して、ちゃんと見ていくというところが一つで二つ目が機器対応というところがあります。特に航空の安全に関わるお客様並びに社会への革新度が我々が思っている以上に、高くなってきていますので、状況に適切に対応できるように体制を立てております。

三つ目に関してですが日々、便を飛ばしているといろんな課題がございます。課題を把握して関係部署と連携をしていきながら、解決の上で取り組んでいく。場合によってはルールを変えていく、といったことを行っておりますという形です。

次に私たちが普段考えていることでいきますと、当然航空会社でありますので安全を基本にお客様視点に立ったオペレーションを心がけてやっております。

この「お客様視点」に関して言うと「どのお客様のことを指していますか？」というやりとりが社内ではしばしばあります。
「今日のお客様ですか？、明日のお客様ですか？、この便のお客様ですか？…など」ということがあります。同じ「お客様」であっても実は部署ごとに捉えている「お客様」が違っているということなんですね。そういう時に、どのお客様に対して今、我々がオペレーション方針を作っていくのかという合意ケースをしていきながら日々の運航にかかわる判断をしています。

次に「全体最適」という言葉があります。この「全体最適」ということも言葉としては簡単ですけれども、実際には難しさがあると思っております。
何かといいますというと、飛行機が時間通りに出て、時間通りに到着するというのが一番最高な状態でありますが、天気も日々変わります。
ご予約のお客様も常に変わります。機材も機械なので故障することがあります。そういったときにお客様にお約束している時間に便を飛ばせなくなることってこれ必ず起きてしまうんですね。

こういったときにどうするかといいますと、例えば、どこかの部署に負担をお願いする、どこかの空港にさらに負担をお願いする、もしくは、どこの便のお客様にご迷惑をおかけするのかを決める仕事なんですね。こういう判断を関係部署とともに行っていくことがございます。

3つ目が危機管理になってきますので航空でいうと、事故、ハイジャック、の他にもたくさんいろんなことが起きますので、初動体制を整えられるように動いております。

次にですねオペレーションという言葉を私はお話ししてますけれども、どのような考え方で行っているかお話していきたいというふうに思っております。

ここに当社の、ブランドの鏡でもあるんですが「ANA カスタマーエクスペリエンス」という、お客様の体験価値ですね。こちらを大事にしていという取り組みをしてきております。

この図もありますけれども、プリトラベル（旅行前）があって実際に空港にいらっしゃって。機内に移動されて、到着されてから、目的地に着かれるというこの一連のサイクルを28個のシーンに分けていきましょうということで、我々の仕事ということでいけば、このシーン28個にすべて関わっており大事ですので、お客様は一人であっても、お客様をどんどん繋いでいくことが必要なんですね。

営業部門から空港、空港から機内、機内からさらに先へということで、お客様をちゃんと目的地にお届けしていくもしくは航空を利用されようと思った目的を達成していただくために、お客様をつないでいくところが、我々の価値として大きいとに思っております。

ですので、個々の仕事に関して専門性は高いところがございますけれども、ちゃんと前後工程を意識していく。前工程が何をやっているのか、後工程が何をやっているのか。前工程で何か失敗があった場合には、次の工程でリカバリーしていくというふうにつないでいくところが大事になっていると考えています。

いろんな部署との連携ということをかなり密にやってきておりますし、かつこのシーンを、いわゆる全日本空輸株式会社一社では完結できなくなってきていますので、関連事業グループ企業、ところとも連携しながら行って。で、グループ全体でANAを支えていくというところを大事にしてございます。

そういう中で私のいる部署の機能に関して簡単なスライドを入れておりますけれども大きく3つの機能に分かれてございます。

3つの機能を束ねる役割として、ここに出してますように、od と呼ばれるオペレーションディレクターがいて、代行者である DOD  がいてと、もとに三つの機能を集約してきているという形です。

左に行きますとダイヤ統制がございまして、航空の場合は、航空機と、運行乗務員と、客室乗務員。この3つが揃わないと旅客便は飛ばせません。
この3つが、常に同じように動いていけばいいんですけれども、航空機には航空機の最適な回し方、運行乗務員には運行乗務員が最適な回し方、客室乗務員には客室乗務員の回し方がそれぞれありまして、これを3つの動き生産財と呼んで、これらが合わさっていくように、管理をしております。

特にイレギュラーがあって、機材を変えなきゃいけないという場合には航空機の調整もしますし、運行上部の勤務の調整もしますし、同じく客室の勤務の調整をするというふうに行ってきています。これがダイヤ担当です。

次に運行管理ですね。航空会社独特の仕事であったりするんですけれども、航空機の運行ということでいきますとこれは機長と、運行管理者、の合意を持って成立すると。これが航空になってきてますので、本舗の航空会社は必ずこういう運行管理者という国家資格を持っている人間を配置してこの運行会社が作ったフライトプランに基づいて、機長が飛行していくというふうになってきております。

次に情報戦略は、ITというよりは、オペレーションに関わる情報をいかに戦略的に社内、社外に、発信していくのかということを念頭に置いております。

私が入社した30年前ということで行きますと、実はお客様のほとんどは空港に来て、便が遅れることを知るってことが普通にあった時代がありました。今で許されませんので、ご自宅を出る前に、お客さんに情報を提供していくということを行ってたりしますし、あとは台風だとか雪だとか明らかに公共交通機関が乱れる場合に関して、時間を区切りながら情報発信していくということを web サイトや sns を使って行ってきています。これは社外ですね。

社内でいきますと、私の部署のように全体を統括する部門で把握している情報と、やっぱり空港にいるそれぞれの関わりを持っている情報を一致させたいというところがあります。

当社がよく受けるご意見として、お客様はすでにご自分のスマホで便の運行情報を把握されている、問い合わせをした係員がことを把握されていなかったりというケースがありますけれども、そういったことをなくしたいと思っていますので、社内と社外の情報発信を行ってきています。

この3つですね、そこに加えて右側でいきますと、整備に関わる機能、運行書に関わる機能、客に関わる機能ということで言うと同期をしながらですね、行ってきております。

次に私の職場の組織図を簡単に入れておりますけれども。執行役員が当社のセンター長ということでお世話になってきおります。

で右端にありますように220名、となってきていますね。これは、いわゆるの現業の方で働く方々と私のように間接業に働く方々の人間を合わせてますので、実は現場で働いている方々だけで150名です。
150人で、実は二十四時間、オペレーションを回しているって形であるので、意外に多くない数の人間でやってきていますので、ここで求められる専門性や責任、ことは非常に関して言うと重たいものがあるというふうに思ってございます。

オペレーションマネジメントセンターが目指す人財像

次に当社の人材に関わる考え方に関して簡単にご紹介させていただきます。

航空という仕事は専門性が高い仕事とも言われておりまして、この左上の専門教育ということで言うとかなりノウハウがあります。
この専門教育を主にやっていくと、やっぱり環境とリソースが変わっていく中で実は②の領域（機能共通領域）が大事になってきてきております。ちゃんと問題解決をしていくということとか利害関係が異なる部署間での調整をはかっていくということがより求められております。

上でいわゆる機能共通という見方をしていますがテクニカルの対応で言うとノンテクニカル領域に対する着目をしてきています。

3つ目については我々、会社員でありますのでこういった考え方に基づきながら、動いていくことを大事にしておりまして、あとは専門性とユニコーンジェネラルのスキルそして会社の社会人として、この3つのことを大事にしながら、やっていきましょうということがございます。ここまでが一般的な教えとなってまいります。

ANAの人事の内情とは

谷本：岩崎さんありがとうございます、これはもう。私の方でいろいろ突っ込んだお話とかお聞きできればなと思っているんですけども、まさに岩崎さんがやられているようなお仕事で最近のいわゆるHRBP（HRビジネスパートナー） のような。

本社人事と現場をつなぐような現場の把握できている人事をHRBPみたいな、呼び方をするんですけれども、ANAさんって元々今の岩崎さんのポジションっていうのは昔から（ANA内に）あられたんですか。

※HRBP：事業部門の経営者や責任者のパートナーとして事業成長を人と組織の面からサポートする役割

岩崎：

最近ですね。私はオペレーション部門になりますし。パイロットの管理をしているところだとか客室もありますし空港もあって整備もあったりすることかもしれませんね。

それぞれの部門に人事担当がいて、それを最後全体の人事を取りまとめていく形として、動いてます。

谷本：ありがとうございます。私もいろいろと、ご一緒させていただいて知ったんですけど、ANA さんかなりジョブローテーションも積極的にご実施されているというところがありまして、結構この領域って専門性が高いのかなと思っているんですけど。

例えば、岩崎さんが務められているポジションにまた別の方が多分詰められて岩崎さんが多分ジョブローテーションで別のとこ移られたりみたいな状態になられた時、あるかと思うんですけども、うまく回っているんですか？

岩崎：そうですね、ここ数年間はジョブディスクリプニングですね。ちゃんと設定して求められる要件だとか経験だとかいったことを定義づけしていきながら、そこに合う人材を、配置していくということを始めているところがあります。

そういう中で行なっていることがありまして、もともと航空会社の総合職ってカテゴリーだと何でもやりなさいという空気があるんですね。ですから現場に行った方が突然本社に行って企画をやるだとかその逆もあったりだとか、営業の人がマーケティングをやったりだとか航空に行ったりだとかをやっておりました。

ただ今は専門性が相当求められてきている環境ですので、大きくオペレーションに関わる仕事と、マーケティングスペースに関わる仕事と、コーポレート領域もいわゆる経理財務だとか DX だとかを行うタイプという3つのカテゴリーに、分けてやることになってきているので、基本はセグメントの中で人材をうまくローテーションしていきましょうという方向にはあるかなと思います。

谷本：ありがとうございます。岩崎さんって今のポジションにいらっしゃる前は、人事的な業務っていうのは別の部署でやられていたわけではないんですね。

岩崎：私はどっちかというと現場だったので成田の現場、羽田の現場、あとまあ海外の現場って現場系でやってきてますね。

谷本：すごいですね。それで今回、今の人事というのをやるにあたって、例えば上司の方とか。教えてくださる専門性を持った方、それは周りにいらっしゃったのでしょうか？

岩崎：引き継ぎはちゃんと受けながら、やっていきます。結局航空は人が大事なんですね。航空機もお金があれば買えちゃいますし。ラウンジもお金があればきれいにできるじゃないですか。

もう模倣ができてしまって、どこで差をつけるかと言うともう人しかないと思っているんですけれども、人に対する関心度っていうのは比較的高いものになるんですね。

人事の仕事をしている人に関わらず、結構人のことが好きなんで、彼はこれが向いてんじゃないか彼女はこれが向いてんじゃないかということは、日常的に話される話題ではあったりしますね。

私もそういう中で育っているので、自分の周りの人たちをどう見るのかということも、それなりにやってますし、そういうのがあって今の担当に来ています。

谷本：ありがとうございます、素晴らしいですね。
お話しする中でもう一つ、気になったポイントが、「飛行機を飛ばすってことでミスが許されない」というような、お仕事というお話ありましたが、どうしても一般的にミスが許されない環境だとミスをしないということが、例えば人事評価の対象になったりとかすると「減点主義」になりやすい環境なのかなとお聞きして感じたんですけども、実際例人事評価とかで、評価するときにやはり減点主義的な評価になられてるのかそれとも何か別の工夫とかされてらっしゃるのかというとどうなんでしょう？

岩崎：日々の仕事の中においては「ミスがあった場合には原因を追求したい」だとかの話もありますけども、評価ということでいけばここに自分が立てた目標があって、難易度がどうだったかって話と、そこに対する達成度に関して、評価をしていくところをみていきたいと思ってますので、日々のミスがあったなかったということが、そんなに大きなファクターではなく、立てた目標との関係で多数を評価していくっていうことを、あとは行動系のところも見ていくのが基本かなってところかなとは思っています。

谷本：ありがとうございます。

岩崎：少しミスを懲罰的に捉えてしまうと正しい情報がやはり上がってこなくなる確率があるので基本的にはどんどん出していいんだよといっております。
自分のミスを出して、結果周りが次の人が困らなくていいんじゃないかということですのでミスは学ぶべきものだと思っています。

リスク管理もそういった形でずっと運用しながらやっているところはあり、これは結構航空共通の考えかなと思っております。

谷本：なるほどですね、突っ込んだ話ですが、例えば割とANAさんの特殊性と言いましょうか、近いのが一般企業で受け入れた今コーポレート部門の方とかが、もう一般的にはミスが許されない状態だと人事評価って困られる会社さんが非常に多いかなと思っているんですけども。

一般企業のコーポレートの方などは目標が立てづらいと言いましょうか。どうしてもミスをしないっていうことが目標になりがちだったり、っていうところで結構悩まれている会社さん多かったりするんです。

例えば、今のANAの状況で目標をちゃんと立てて、達成度を見ていくということで、例えばどういうような目標とかが実際あったりされるんですか？

岩崎：わかりやすい形でいきますと例えば航空になると定時性が大事だと思ってます。定時制の目標を立てていますね。じゃあそれに対して各部門がどうコミットしてくるかを細分化していきます。

この定時制の目標を達成するために私の部としてはこれを取り組んでいきます。じゃあ部にいる私としてはそこを達成するためにここを今後していきますっていう、こういう目標の立て方をしていく中で、達成度を見ていく形になっていくように、なるべく紐づけを。
全社目標との関係で個々人がやっているところを、紐づけるように工夫をしていくところを力を入れているかなと思っています。

谷本：そこは一般的なコーポレートとは違うような形、加点主義といいましょうか、ちゃんとやっていることがわかりやすい。ちゃんと、進められるような内容が目標になっているということですか？

岩崎：そうですね、個々人の評価は絶対評価で行えると思うんですね。それを同じように相対化をしていくっていうプロセスの中で、評価していくことだというふうに思ってますし。内容をちゃんと期中期末の中で、上司の部下に伝えていくっていうことですね、運用をしていくところが重要かなとは思ってます。

谷本：少しずつ今日のテーマに近くなってくると思うんですけど、マネージャーの方が、結構リテラシーが求められていて、育成とか、成長ということも文化として、結構共有されていると話ありました。そういった脳みそを持ちつつも、現場でちゃんとミスをせずに業務を遂行させるっていうことを両立させるみたいな形で多分、業務遂行と育成っていうのを同時に支援される方がおそらくANAさんにとって、理想的なマネージャーなのかなと勝手には聞いて解釈したんですけども。
まさにそこ両面を見ていけるような方が、今マネージャーとしては理想なんですか？

岩崎：最初の私の組織図があると思いますけれども、特に左下のところを見ていただいて。コロナですね、かなり環境を変えたところが多かったですね。何が変わったかというと、この仕事を30年ぐらいずっとやってきたベテランが一気に抜けたんですね。

かつては、現場のスキルをもって、組織を統制していくという形のマネジメントだったので要は上位層の方がスキルが高いというのがいわゆる組織を統制する一つのポイントだったので。

課長がスキル持ってる、スキル持ってる課長だからそもそも言うことを聞くという、わかりやすい構図だったんですね 。もう、そこが一気に、若返りがガラッと図られたところが大きかった部分になってますね。

あとは他社さんはがどうかはわからないんですけども当社の場合は、課長がいますけども課長も業務に入るんですね。管理だけをする課長は現業の方にはおらずですね。
課長も自ら現場に入っていくし、いちいちアサインを取りに行く。でアサインは下手をすると、一般職と全く同じことがあったりもする。でも、役割課長ですというようなことがあります。

現場の経験を豊富に持っている人たちがかつて課長を占めていた環境から、そうじゃなくならなくなっている。課長自身もまだ学んでいるといった形になってくる。というところが出てきて大変だなと私も思うんですけど、自分自身の正面業務をやらなきゃいけない。かつ、部下のフォローとかマネージャーもしなきゃいけなかったりするってことなので結構負荷をかけているところが、たくさんあると思っています。

部下の手前当然ミスをできないですし、良くない判断とかできなかったりするところがありますので、緊張感の中、日々マネジメントしてる課長が多いというところがあってですね、やっぱりそれに対して、どういう武器を持たせてあげるということが組織にとっても、人にとってもいいのかっていうことをいろいろ模索する中で、谷本さんに出会ったというところです。

谷本：なるほどですね。まさに課長になった時、なるまではスムーズにいくという力はあるかもしれないですけど割と順調にいかれている方も一度課長になったら課長の役割が、つまり自分だけじゃなくて部下も見つつ、自分に専門性が薄いところに関しても自助努力で何とかしなきゃいけなくて、大変というわけなんですね。

岩崎：部署によっては「本当に管理だけをすればいい」とかありますけども、私の事業部でいきますと自らラインに立って自ら判断をしていくということも求められているので、その点は社内の中でもいろいろと負荷がかかっているところではあります。

谷本：突っ込んだご質問なんですけど課長になりたての方は、かなり大変な思いをされていらっしゃると思うんですが、課長にとって一番メンタル的にも心身の負荷になるのはおそらく、手を焼く部下の方がいらっしゃった時だと思います。

そこで結構辛い思いをされるのかなと思ったりしたんですけども実際、そういう方って結構現れるんですかね。

岩崎：そういうケースあったりしますね。24時間で動いているんで、課長が悩むのが、部下との対面をする機会が、そんなにたくさんあるわけじゃなかったりします。

現場に入っている時には現場の仕事がメインであったりするので、何か深い話をしようと思うと、自分は夜勤をしていて、部下と会えなかったりということが起きたりするので、各現場のチームを少し細分化しました。

課長の下にマネージャーをちゃんとをつけて、マネージャーの下に、グループをいくつか構成をしました。

そして、グループのマネージャーがちゃんと自分のチーム員を把握して、活動連携を取っていくという形を少し、試行しながらやっているところがあります。

谷本：一般的にはそうですね課長っていうと割と、一般企業っていうと、5〜10年目ぐらいにやられる、企業さんが多いですけど、ANAさんの場合はどうでしょうか？

岩崎：そうですね、四十前後で当社の場合は、なるケースが多いですね。

谷本：ありがとうございます。まず課長の方、とかに対する、岩崎さんのようなポジションの方がチームとして、実際ご支援されたりするんですよね。結構大変な支援を。

岩崎：そうですね。場合によっては面談だとか、個別のフォローということで、行けば私の方で一時的に対応して、内容を課長と共有していくということの役割分担は行ってきていますので、現場と間接の連携をしながら、対応していくということが大事なポイントになってますね。

谷本：まさにそこをお聞きしかったところで、他の会社さんとかでもよくお聞きするのが「自分で抱え込んでしまって、パンクするパターン」があります。

例えば、課長の方とかでも言わない、実は大変とかなのに言わずに自分でやろうとして、結果パンクするみたいな。「いやもっと早く言っててくれる対策取れたのに」みたいなことを周りの方に思わせるみたいなケース結構お聞きすること多いんです。

今、岩崎さんが例えば面談とかされる際に「あ、この人とそもそも、危ないから面談しよう」とか、そういった事実を把握される方法って今、どういったことやってらっしゃるんですか？

岩崎：やっぱり、現場を見るしかないですね。現場を見て、管理職で、思ってることを共有し合って、フォローしていくってことが大事だと思っています。

メンタルってことで 行けば必ず何か兆候が出ると思っているので、服装が乱れてきた、遅刻気味、報告が遅れがち、髪型がくずれるだとか。

そこから変化っていうのは日々24時間動いているので、基本的に把握しやすいところですね。そこを見ていきながら、主観にならないように「僕は思うんだけども、どうですか？」ってことをこの仮説を確認していきながら、条件把握するようにしてます。

また、当然月に、そういう会議体で、部長に対してもそういう報告をしていきながら時間を取るようにはしてきています。

それでもなかなか救い切れてない人がいるかもしれませんけれども、そういうことをしていきながら把握するしかないかなと思っています。

谷本：じゃあ結構な言い方をしていくかもしれないですけど割と顔色とか髪型とか、結構視覚的な、見た情報、っていうのを結構重視されてらっしゃるような感じですか？

岩崎：そうですね。あとは同じ仕事をしているからこそ気づけるところ、っていうのはあると思ってるんですね。
この時には普通こういう判断をしていくよね、手順はなっているよねっていうことが、「共通言語」となっているので、そこからの様子や、彼普段はちゃんというタイミングでこういう判断できてるし、こういう調整もできているんだけども、最近変わってきてるね、っていうところの気づきもあったりするので、ソフトハード両方かなと思います。

谷本：そうですよね。本当にミスは許されないというところでおそらく、ハイパフォーマーの方ってやっぱ責任感も持たれてらっしゃるとそこのミスをしちゃいけないっていう重圧みたいなものも感じられる方が比較的多いのかな、という気がするんですが、そこのストレスをどう逃がすかみたいなことは、かなりポイントと言いましょうか。

上長の方々はおそらく言語化されている方もそうじゃない方もいらっしゃると思うんですけど多分押さえられているでしょうね。

岩崎：そうですね、おさえていくようにしています。

株式会社O:の「1on1・マネジメント研修」を受けてみて

谷本：弊社の一緒にさせていただいた研修の取り組みとかの話をお聞きできればと思います。

これはちょくちょく岩崎さんのお話の中出てきてましたが、全社研修とは別で今回、お取り組みいただいたんですけども、全社研修だけだと、拾いきれないポイントがあったというようなことなんでしょうか。

岩崎：全社研修は、どうしてもまず企業の価値観だとかグループ価値観だとか、管理職として一般的な話を当然して、これはこれで大事だと思ってますが、全社研修があった上で、自分の職場の問題をどう解決していきますかということが次に問われてくると思うので、

ここはいかにいいものがあったとしても、各部署で、カスタマイズをしていきながら部署で、合う物を作っていく必要があると思っておりました。私の部署の場合では管理職が現場に入るといういう特殊もありますし、そういう職場独特の課題ってありますので、うちの職場にあった研修なりマネジメントなりを入れていくアプローチがいるのかな、と思ったところが大きかったです。

谷本：ありがとうございます。他に全社研修、だけだと不足していた部分、カスタマイズしなければ実現しなかった目的、みたいなものっていうのは今色々とお話でも出てきましたが、

改めてどのあたりが必要だと思われたところなんでしょうか？

岩崎：一つがマネージャー陣の気持ちを楽にさせたかったと。大変な仕事をしてるんだよってことを中からも認めていますけれども、外の視点からも言っていただきたかったところがあったということですね。

あとは、個々人の把握の仕方ということで行けば当然完璧な人間でないわけですし、いろんな偶然があって今同じ職場にあったりするので、上司と部下の関係性をどう作っていくのかって場合には、そういうスキルだとか見方ということに関しても武器として渡したかったところがありました。

谷本：ありがとうございます。今回、具体的に研修としては「1on1」の必要性だったりとかスキルみたいなものの基礎ですね、私からもいろいろとお話させていただいた経緯なんですけども。
1on1自体は取り組み自体つから実施されてるんですか？

岩崎：1on1ってことを掲げながらやりはじめたのはコロナ禍ですね。コロナ禍で結構な一時帰休、ということも、当社の場合はやってきましたし、対面率が減っていくということもありますし、当然賃金上の負担も発生しているところがありますので、その点ちゃんと「部下の状況を把握していこうよ」ということ、を全グループでやってきたところになってきていました。

その時やっぱり主役はあくまでも部下であって。あなたは聞き役に徹しなさいということを、最初我々はずっと言われてきて。だから聞きに徹するんですけどやっぱり、聞くだけじゃ少し難しさもあった。

と思ってた中で谷本さんからは「（上司も）話していいんです」と。「自分の思うこと、相手が何を期待してるのかってこと、を見た上で話したっていいんです」っていうことを一生懸命おっしゃってくださったところがあって。だから、1on1を進めていきたいなと思ったところが、私の中で大きかったことですね。

谷本：ありがとうございます。ネットとかで今1on1ブームなんでここは何すればいいのという検索をしたりすると「上司から聞きましょう」と出るんですけど、「よく聞いても何も言ってくれない」とか「本音言ってない」とかっていうところで止まってしまうっていうマネージャーが多いんですよね。

そこで、尋ね方みたいな、研修ではお伝えしたんですけども、尋ねるっていうのは尋ねないとか出てこないことがありまして、上司が話をしてけないっていうのがブロックになって、「もう部下が話してくれない。言ってくれない」と、「いやもうこれ1on1やっても意味ない」とかっていう結構思われるケース多いんです。

まさに話し方というかマネージャー側がちゃんと話さないと（聞くだけでは）難しいというのはあるなとは思っておりますね。

ちなみに今回研修 、1on1のスキル獲得っていうところで、選抜というか選んでいただいた方々っていうのはこれ条件とかってあられたんでしょうか？

岩崎：今回は、年度末でしたので、まずは課長と部長に研修を受けてもらいました。来年度は、部長課長の下にいるマネージャーを対象にやっていきたいと思っていました。

こういう研修を進めていくにあたってやっぱり自分の時間をとりますし、稼働時間をとるので、やっぱり「理解者を増やしたい」と思ったときに、部長や課長に受けてもらって、「これ有効だよ」と「これやっていこうよ」ということを作った上で、
次のマネージャー、に行って展開したくと考えてて今回それがあって課長以上にさせていただきました。

谷本：ありがとうございます。さっき出た悩みを抱えがちなポジションで、部下を見つつ自分も成長しなければいけないというような、難しいところですもんね。

ちなみにこの研修とかやりますよとまず、人事の目線でアナウンスされた時に、ネガティブな声を他社さんとかで聞いたりするんですけど。いや忙しいのに、なんでそんなことやらなきゃいけねえんだみたいな声、結構あったりするんですけど、いかがでしたか？

岩崎：自社の場合は多分、研修の雰囲気もそうなんですがあまりなかったですね。これは多分そういう機会を求めていたってことだと思うんですよね。

で、さっきも冒頭申し上げたように、専門性・知識・スキル、これを高めるみたいなものはもういっぱいあるんですけど、そことは少し別に、マネジメントという観点で自分を振り返るものって少なかったんだろうなというふうに思います。

それもあって研修中も結構楽しそうに皆さんされていたので、その点は良かったなと思ってます。

谷本：もうめちゃくちゃ優等生じゃないですか、なかなかそんな難しいですからね。私もいろいろご支援させていただいてますけども 。

研修させていただいた感想なのが結構お話がうまいと言いましょうか。1on1っていうと部下の方を立てましょうとか話を聞きましょうというとこで、結構我慢されるっていうことがあったんでしょうね。

それがすごい感じました。これさっきおっしゃった人に関する興味関心とかっていうのはやっぱ ANA カルチャーみたいなものがあられる部分は多いと思います。

岩崎：そうですね。そこはもう、入社した頃からのそういう流れと環境。先輩が後輩をちゃんと育成していくっていう環境を含めてですね。文化みたいのものがあるのかなと。

谷本；ありがとうございます。ちなみに、1on1の研修とかってあられたり、すると思うんですけども、なぜ弊社にしていただいたんですか？

岩崎：これはですね、私も結構悩んだところがあったのでいろんなウェビナーを受けました。
それこそ適正検査を活用されている事例だとか、いろんなケースに当たって実際、お話をさせていただいたり、相談していったりして、
谷本さんがお話しされているのを聞いて面白いなと思ったことと、ご連絡をいただいて話をさせていただいた時に、「1on1は聞くだけじゃなくていい」ということ。会社の個体偏差ということに対して余裕を背負っていく必要があること、をお聞きしたところが、これでぜひやってみたいなと思ったの大きかったですね。

谷本：ありがとうございます。本当にそこがポイントで結構ネットとか教科書、本とか今すごい出ているんですけども、やり方は日本の企業に正直マッチがしてなくてマネージャーが犠牲になる。

または、マネージャー聖人君主じゃないと無理がある1on1が多かったりするので、持続的な取り組みにするには、マネージャーの方がもう忙しい、やらなくていいっていうふうに、なりがちだったりするので、そこが結構ポイントかなと勝手に思っております。嬉しい限りです。

岩崎：大事なことだと思います。

谷本：ありがとうございます。ほんとつい二週間ほど前まで実施させていただいたんですけども終わってからどうでしょうか？

岩崎：来年度は展開していくにあたっての味方にはなってもらって。また来年度も、よろしくお願いします、って感じですけど。人数ふえますが今度は（笑）

谷本：はいもちろん、嬉しい限りでございます。実際やってみて、マネージャーの方からこういう発言が出たとか、こうした変化とかって見えるところであったりとかされたりしますか？

岩崎：そうですね、現在課長クラスでやってるってこともあって部長に対するレポートを見ても個々人の把握の仕方だったりいろいろな工夫をしてくれているんだなということは思いますし、課長自身もそれを内省して概念化して、次の行動に移していくってことを少し意識しているなところもあったりするので。こういう動きが大事かなと思ってた中で一番必要な時に必要な研修を入れられたように思うのでこの辺は幸いだったなと思ってます。

谷本：そう言ってくださると、非常に嬉しい限りでございます。ありがとうございます。これちなみに本当に今は、オペレーションセンターの皆さんでやられてらっしゃいますけども、何かゆくゆくはですかさらに他の事業部、事業部という言い方がいいんですかね。センターの方々とかも1on1の取り組みとか行ったりするんですかね？

岩崎：全体としてはそうです。いろんな工夫をしているのは間違いなかったりするので特に当社の場合やっぱり対面の少なさですね。みんながそれぞれ同じ時間で動いてなかったりするので、その中でいかに部下を把握していくのかということだとかは、大事な要素だとは思っていますね。

谷本：いや承知しました。本当でも課長の方々がさっきお聞きせずすごく、心身ともに結構いい状態かと思いますので、次マネージャーの方々が次昇進して課長になられるっていうことなので、事前にトレーニングと言いましょうか、されるというそういうことですもんね。

岩崎：そうしたいと思います。

質疑応答

質問1

岩崎さんとしては、コロナからすごく変わられたってお話でしたけども、特に若い方っていうのが、本当に価値観がかわりつつある時代で、「40歳以上ぐらいの方と20代の方とでもう話があわない、とか考え方が違いすぎる」みたいな課題はあったりするのでしょうか？

岩崎：かなり変わってきているなとは思います。なかなか言い方も難しいんですけども。航空運送事業ということで当然24時間の時間軸で動いていくということですので、いろんなオートメーション化も進めています。

けどもやっぱり（航空業界で働いている）人も24時間動いていくような業界だと思っております。
この24時間動くということに対する形がより現場の仕事に従事するということへの価値観について言うと、ここはだいぶ変わってきているなと感じます。

いわゆる9時18時の時間帯で仕事をしていくということだとか、やはり深夜時間帯に働かないということに対するものっていうのは私たちの感覚からかなり変わってきているなとは思ってきていますので、現場の仕事は大事だと思っているんだけれども、そこに自分がずっといるようなイメージをしていない。端的にそういう価値観の違いがあったりしますね。

こういうところを どのようにしていくのかっていうのはものすごく悩ましいところではあったりします。

谷本：本当もう空のエンジニアと言いましょうか、割と職人気質と言いましょうか。さっき人とのコミュニケーションが好きっていうのだったら人に関心があられるという前提もありつつも、基本やっぱ専門性の高い、職人肌の方が多いのかなという印象ですね。

岩崎：いわゆる航空に対する、学生からの視点を含めたイメージも相当変わってきていると思うので、かつての航空のイメージと、いやコロナの中で見てる航空からすると別に、航空じゃなくても世にたくさん産業はありますし、いい仕事たくさんあったりするので、わざわざ現場に入らなかったとしても、自分のキャリアっていうことを、違うところで生かせるような世の中になってたりします。

そのため、どのように人を確保していくのか、繋ぎ止めていくのかというのが結構課題だなとは思っています。

質問2

海外の方と仕事をすでにされてらっしゃるってお話あったかと思うんですけども、結構会社の特性上、海外の方と海外の文化を接しやすい多様性が獲得しやすい環境なのかなというふうに感じていますがいかがでしょうか？

岩崎：もともとは国内線から出発している、当社でございますから基本的には、純粋な日本人です（笑）

国際線の仕組みをやっているので、そういう海外との折衝している人もいますけども、ただ大多数は特に日本をベースに仕事をしている方が多かったですので、多国籍っていう意味での多様性だけじゃなく仕事の仕方、フルタイムなのか、短時間なのか担任室なのかということもそうだったりもしますし、あと職種ですよね。運行乗務員もいて客室乗務員もいて、私のように地上職の人間がいてという形だとか。

あとは、新卒の人もいれば、キャリア採用の人もいるし、という。あとは、通常のローテーションできた人も、いれば、公募できた人がいるというが、いるという多様性の中で、仕事している環境には、あります。

谷本：そうですよね。いわゆる世間一般的な最近なんとかハラスメントみたいなのが非常に今ブームでございますというか、ありがちになりますけども。海外のもともとなんかカルチャーが結構日本で入って今すごく話題になってますけども、もともと取り入れやすいといいましょうか。もっと、以前からほかの考え方を取り入れてたんですかね。

岩崎：そうですよねえ、どうしても航空のルールものが、当然航空法って法律もありますし、航空法はやっぱりアメリカなりヨーロッパの考え方を元にしているところがあるので、こういう考え方でいくと、グローバルスタンダードだとか、接待基準だとかに対する、感度というかを前提に仕事を組んでいるところがあるかなと思います。

谷本：ありがとうございます。弊社として、岩崎さんにお話いただきたいなと思った経緯が、要するにANAさんとご一緒させていただいたりとか岩崎さんのお話をお聞きしても、割と日本の企業未来と言いましょうか。

多分、グローバルスタンダードに早く触れられてるっていうところもあられて、未来視と言いましょうか。未来の目線から、他の日本企業の皆さんにも、参考になるようなところがお聞きできるんじゃないかなというふうに思ったんですよね。

岩崎：日本企業だとか我々日本人がやってることの価値って、もっとあると思うんですよね。

グローバルスタンダード、世界基準を導入することだけが大事でなく逆に我々がやってるものをグローバルスタンダードにしていけばいいじゃないかという。そんな発想を見た時によりいろんなアプローチができるところがあるのかなとは思ったりしてきてます。